昨天有个业务，去一个做纸盒的供应商那里交流，顺便跟他们老板刘总聊了会天，有所感悟，在这里跟大家简单分享下。
这几年，他们公司发展不错，从一二十个人，做到了现在的五十多个人，业绩当然是翻了不少，但刘总感觉更累了。
这种事情在商业社会里面很正常， 本质上公司是越来越大了，但公司的核心还是这五十来个员工与老板建立协作关系。表面上看是公司越来越大了，实质上是老板负责的人越来越多了。
这其实是绝大多数小公司老板的宿命，说不好好听一点，这些认之所以能够存在，就是因为老板的个人能力足够优秀，然后需要更多的桩为这个篱笆支撑。
所以，在我看来，其实增强一个小公司的核心竞争力，可能从另外一个角度上来说就是增强老板的竞争力，毕竟大多数小公司的核心竞争力其实还是这个老板。
而我个人觉得，随着一些小公司老板生意和规模在扩大，就会慢慢有一种管理的冲动。切记，在这里，我所说的管理并不是意味着公司内部做事流程不清晰，人员职责不明确，而是那种形而上的管理，比如人员规模上来了，好，怎么办呢，配个人力资源部，也要有行政部，企管部等等，给人的感觉好像是只要部门和人员到位了，公司的运行效率和效益自然就上来了。
其实，从经济学的角度看，管理的最终目的是为了效益，如果管理本身不能增加效益，那么管理就是失效的，还不如不管。
对于小公司来说，可能最渴望的还是业务增加，有些老板可能就想着增设业务部，招聘业务员，制定薪资和考核制度让业务员去为公司获得更多的业务，促进公司发展。
这么想，对不对？当然对了，这是公司发展的基础条件。
可是，当我们站在业务员的角度上来想问题，就会发现事情可能是另外一个样子。
基本上可以这么说，能愿意进入小公司做业务开始，大多数都是业务新手，如果是行业里面混得风生水起的业务老手的话，除非老板给与足够的薪酬和股份，不的话，哪个业务老手愿意跟着小老板干？而站在业务新手的角度思考问题，他选择进入一个小公司，肯定也会各种考虑，哪个公司最能够让他出成绩，他可能就在在哪个公司做。
所以，这个时候，新手业务员需要的是老板有能力帮助他去拿订单，也就是说，新手业务员只是老板个人能力的延伸，而不是老板个人能力的补充。所以，不论这个业务部多么冠冕堂皇，本质上，还是老板要有能力去帮助更多的人出成绩，这是新手业务员愿意跟小公司老板协作的关键。
就拿外贸公司来说，以前蓬勃发展的时代，老板可能不懂外贸，只需要有产品，出钱搞个平台，不论是alibaba还是made-in-china，让外贸业务员搞，就能出订单，公司就能发展。但现在这么卷的形势下，如果老板不懂外贸，再按照以前那种模式，出钱砸钱，让业务员从新一点一点摸索，可以说，很多的小公司老板根本就付不起这个成本，起码通力包装就付不起这个成本。
所以，进入通力包装的业务员，必须是跟我们形成合作，站在我们的肩膀上，能够以更低地成本试错和成长。所以，我们招聘人员从来不要求他能对我的能力形成补充，而恰恰是我的能力帮助他们成长，让他们在一定的时间内赚到钱。如果赚不到钱，他们就会怀疑自己了，就要走人了，这很现实，都可以理解。
所以，走到现在，我想起大学里的管理课程，简直是笑话。上大学时，我喜欢看管理学类的书籍，但我不喜欢管理学这门课，这门课我几乎没怎么上，考了全年级倒数，只是老师没让我挂科，如此而已。看管理类的书籍，会让我思考，而我们大学里的管理类课程，几乎都是要人命的假大空。
所以，我在这里写这篇博客，觉得小公司的老板还是不要整天想着搞管理了，任正非的那句话其实不适用于我们绝大多数小企业，“人才不是华为的核心竞争力，对人才的管理才是”。有好些人没有看到任正非讲这句话的前提是，华为所从事的通信行业，几十个人的小公司根本没法做，即使几个核心人物从华为离职了，比如当年的郑宝用，也不会对华为本身造成致命的伤害，这是行业性质决定的。
而对于大多数小公司来说，一般也就几十个人，老板本身就很可能是这个公司的天花板了，公司根本没有实力去招聘比自己牛逼的人才。所以，对小公司老板来说，更靠谱的生存方式可能是去除掉那些假大空，踏踏实实地提升自己的能力，让更多的人愿意跟自己协作起来，产生切实的订单和利润。
而我，现在就在走这样的路。
